文/ Marty Cagan  譯/歐坤、孫洋

　　Marty Cagan是享有世界聲譽(yù)的產(chǎn)品管理專家，曾經(jīng)擔(dān)任網(wǎng)景副總裁、eBay產(chǎn)品管理及設(shè)計(jì)高級(jí)副總裁。本文是他回顧自己二十多年來從事軟件產(chǎn)品管理工作的總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)分享，談到了產(chǎn)品管理與軟件開發(fā)的關(guān)系，以及軟件開發(fā)人員如何轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品管理。

　　產(chǎn)品管理與軟件開發(fā)的關(guān)系

　　如果說成功的產(chǎn)品是真實(shí)用戶需求與現(xiàn)階段可行性方案的結(jié)合，那么產(chǎn)品經(jīng)理與開發(fā)團(tuán)隊(duì)之間（合作）關(guān)系的重要性自然不言而喻了。

　　產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)定義產(chǎn)品方案；開發(fā)團(tuán)隊(duì)最了解哪些產(chǎn)品設(shè)計(jì)是可行的，他們負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)與實(shí)現(xiàn)。作為產(chǎn)品經(jīng)理，你很快能體會(huì)到，只有與開發(fā)團(tuán)隊(duì)融洽合作，才有可能開發(fā)出合格的產(chǎn)品，否則等待你的將是一段漫長(zhǎng)難挨的日子。

　　形成合作關(guān)系的關(guān)鍵是雙方承認(rèn)彼此平等——任何一方不從屬于另一方。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)定義正確的產(chǎn)品，開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)正確地開發(fā)產(chǎn)品，雙方相互依賴。你要求開發(fā)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，必須先取得他們的認(rèn)可，確信為了達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須這么做；開發(fā)團(tuán)隊(duì)也要留給你足夠的空間設(shè)計(jì)有價(jià)值、可用的產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品管理和軟件開發(fā)相互促進(jìn)，開發(fā)人員可以幫助產(chǎn)品經(jīng)理完善產(chǎn)品定義，別忘了他們最清楚你的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否可行。

　　開發(fā)人員幫助產(chǎn)品經(jīng)理完善產(chǎn)品定義的方式有如下三種。

• 讓開發(fā)人員直接面對(duì)用戶和顧客，體會(huì)用戶的困惑和疑慮，了解問題的嚴(yán)重性，好點(diǎn)子常常會(huì)隨之而來，譬如，可以邀請(qǐng)一名開發(fā)人員參加產(chǎn)品原型測(cè)試。
• 向開發(fā)人員了解最新的技術(shù)發(fā)展動(dòng)向，討論哪些新技術(shù)可以用到產(chǎn)品里。開展“頭腦風(fēng)暴”，看看目前已實(shí)現(xiàn)的技術(shù)或即將實(shí)現(xiàn)的技術(shù)能不能解決手頭的問題。
• 讓開發(fā)人員（或主程序員）在探索（定義）產(chǎn)品的初期階段參與評(píng)估產(chǎn)品設(shè)計(jì)，協(xié)助策劃方案。產(chǎn)品經(jīng)理常犯一類錯(cuò)誤，即完成產(chǎn)品定義后，扔給開發(fā)團(tuán)隊(duì)便置之不理。這樣做只會(huì)貽誤協(xié)調(diào)需求與可行性的最佳時(shí)機(jī)，等到發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，為時(shí)已晚。

　　同樣，產(chǎn)品經(jīng)理也可以協(xié)助開發(fā)人員的工作，方式如下。

• 產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注產(chǎn)品的基本要求（核心功能）。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該意識(shí)到，自己定義的不是最終產(chǎn)品，而是滿足基本要求的產(chǎn)品雛形。只有這樣，產(chǎn)品管理與軟件開發(fā)之間才能形成良好的互動(dòng)。

• 一旦產(chǎn)品進(jìn)入開發(fā)階段，要盡可能避免修改產(chǎn)品的需求和規(guī)劃。雖然有些事情超出你的控制范圍，變動(dòng)是不可避免的，開發(fā)人員也能理解，但是千萬不要在此時(shí)嘗試突發(fā)奇想的點(diǎn)子。

• 產(chǎn)品開發(fā)階段難免會(huì)產(chǎn)生諸多問題，比如，用例丟失，或者用例設(shè)計(jì)考慮不周全等。這很正常，哪怕最優(yōu)秀的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)也避免不了。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該迅速采取行動(dòng)，在維持產(chǎn)品核心功能、盡量避免修改的原則上，給出解決方案。

　　我經(jīng)常鼓勵(lì)出色的開發(fā)人員嘗試產(chǎn)品管理工作。我告訴他們，如果產(chǎn)品沒有市場(chǎng)價(jià)值，無論開發(fā)團(tuán)隊(duì)多么優(yōu)秀也無濟(jì)于事。很多優(yōu)秀的產(chǎn)品是程序員抓住用戶需求，自己創(chuàng)業(yè)研發(fā)出來的。放寬眼界不僅僅有利于開發(fā)人員自己的職業(yè)發(fā)展，也有利于產(chǎn)品、顧客和公司。

　　如何與異地的開發(fā)人員溝通？

　　如今產(chǎn)品經(jīng)理與開發(fā)團(tuán)隊(duì)各處一方的情況很常見。除了印度軟件外包業(yè)務(wù)，大型公司的分支機(jī)構(gòu)之間，以及公司與被收購(gòu)的子公司之間，都可能出現(xiàn)這種情況。

　　如果開發(fā)團(tuán)隊(duì)不在你身邊，溝通和執(zhí)行的難度將進(jìn)一步放大。異地開發(fā)出現(xiàn)的問題常常導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低落，有人甚至公開質(zhì)疑異地開發(fā)能否真正節(jié)約成本。

　　提高與異地開發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的溝通效率，我有三條建議。

• 開發(fā)團(tuán)隊(duì)距離越遠(yuǎn)，語言、文化、時(shí)差帶來的溝通難度越大，確定完善的產(chǎn)品說明文檔就越重要。如果產(chǎn)品經(jīng)理不確定開發(fā)什么樣的產(chǎn)品（或者反復(fù)改變想法），異地開發(fā)團(tuán)隊(duì)只能疲于奔命，白費(fèi)力氣。這簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)災(zāi)難，絲毫不亞于醫(yī)生開錯(cuò)方子。如果你與開發(fā)團(tuán)隊(duì)相隔很遠(yuǎn)，無論是溝通產(chǎn)品文檔的內(nèi)容，還是討論修改產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一定要借助高保真原型進(jìn)行交流。閱讀文檔畢竟不輕松，如果文檔是非母語的，或者闡述不清楚，那溝通效率就更低了。

• 本地的開發(fā)團(tuán)隊(duì)很容易發(fā)現(xiàn)和解決各種沖突（比如，兩個(gè)管理者給出相互抵觸的指導(dǎo)意見）。異地開發(fā)團(tuán)隊(duì)則會(huì)發(fā)生很多意想不到的情況，往往過了好幾個(gè)月才發(fā)現(xiàn)問題。這是因?yàn)楫惖亻_發(fā)人員不得不揣摩各種不同的意見（但經(jīng)常揣摩錯(cuò)）。因此，必須有人在本地負(fù)責(zé)與異地團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作。這并不是說所有溝通工作都必須經(jīng)過此人，而是應(yīng)該明確異地開發(fā)團(tuán)隊(duì)只接受他的命令。這項(xiàng)工作可以由本地的項(xiàng)目經(jīng)理、資深開發(fā)人員或者其他主管擔(dān)任。

• 如今商業(yè)溝通手段很豐富，除了電子郵件和即時(shí)消息外，還有視頻會(huì)議可供選擇，此外，語音電話業(yè)務(wù)（VoIP）大大降低了國(guó)際長(zhǎng)途通話費(fèi)用支出。盡管如此，當(dāng)面交流的優(yōu)勢(shì)依然不可替代。每個(gè)季度，產(chǎn)品經(jīng)理至少應(yīng)該前往異地與開發(fā)團(tuán)隊(duì)見一次面，與軟件架構(gòu)師、管理者當(dāng)面交流。面對(duì)面交流有助于改善（合作）關(guān)系，提高溝通效率。此外，交換人員也是一種有效的溝通方式，可以讓主程序員來本地與產(chǎn)品經(jīng)理共同工作一段時(shí)間，或者讓產(chǎn)品經(jīng)理到異地工作一段時(shí)間。

　　按照我介紹的方法與優(yōu)秀的開發(fā)團(tuán)隊(duì)合作是一種特別的享受。如果是與印度外包團(tuán)隊(duì)合作，那么由于時(shí)差的原因這種合作會(huì)讓人覺得更加愜意。每天早晨上班時(shí)，對(duì)方的項(xiàng)目進(jìn)展已經(jīng)擺在面前。你可以用白天（對(duì)方的夜晚）檢查、測(cè)試代碼，反饋信息，顯著縮短項(xiàng)目的循環(huán)周期。

　　請(qǐng)注意，如果是在異地開展與產(chǎn)品原型相關(guān)的工作，由于循環(huán)周期非常短（一天迭代好幾次），你必須隨時(shí)準(zhǔn)備處理對(duì)方的問題，投入更多的精力。

　　解決異地開發(fā)問題的另一種方式是在異地聘請(qǐng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。這種趨勢(shì)正在興起，我相信這種模式會(huì)被更多的公司采用。你大可不必為此擔(dān)心。我們?cè)?jīng)用了10年時(shí)間在異地培養(yǎng)專業(yè)的開發(fā)和測(cè)試人員，培養(yǎng)專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)人員很可能還要再花10年時(shí)間。

　　程序員想重寫代碼？

　　產(chǎn)品經(jīng)理最擔(dān)心聽到開發(fā)人員這樣抱怨：“不能再增加功能了！我們得停下來重寫代碼。代碼庫(kù)一團(tuán)糟，就像紙糊的老虎，根本應(yīng)付不了持續(xù)增加的用戶。我們維護(hù)不下去了！”

　　這一幕在很多公司上演過，現(xiàn)在依然在不斷重演。1999年eBay遭遇這一幕時(shí)，公司瀕臨崩潰的情形超出所有人想象。Friendster幾年前也發(fā)生過這種情況，當(dāng)時(shí)他們正在向MySpace開放社交網(wǎng)絡(luò)用戶。網(wǎng)景與微軟展開瀏覽器大戰(zhàn)時(shí)，也發(fā)生過類似的事情，最后的結(jié)果大家都知道。事實(shí)上，沒幾家公司能渡過難關(guān)。

　　一旦公司陷入這種困境，開發(fā)團(tuán)隊(duì)往往淪為替罪羊。經(jīng)驗(yàn)告訴我，這類問題通常是由產(chǎn)品管理失誤引發(fā)的。因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理一直迫使開發(fā)團(tuán)隊(duì)滿負(fù)荷工作，開發(fā)盡可能多的功能。所有軟件架構(gòu)都存在功能極限，如果忽視產(chǎn)品的基礎(chǔ)技術(shù)構(gòu)架，一旦系統(tǒng)越過崩潰的臨界點(diǎn)，就會(huì)造成無法挽回的結(jié)果。

　　在重寫代碼的過程中，用戶無法看到產(chǎn)品的任何改進(jìn)。你可能認(rèn)為重寫代碼至多也就幾個(gè)月，但是實(shí)際花費(fèi)的時(shí)間無一例外要多得多。你只能坐在一旁，眼睜睜看著用戶投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而這個(gè)時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手恰恰在不斷地改進(jìn)產(chǎn)品。

　　如果你還沒有遇到這樣的情形，未雨綢繆很有必要——你需要預(yù)留一定的研發(fā)技術(shù)能力，在eBay被稱為余量（headroom）。很多因產(chǎn)品迅速膨脹產(chǎn)生的問題都與擴(kuò)展規(guī)模有關(guān)，余量意味著避免觸及技術(shù)能力的上限，為用戶數(shù)量的增長(zhǎng)預(yù)留空間，為事務(wù)增長(zhǎng)預(yù)留空間，為新增功能預(yù)留空間，保證產(chǎn)品的基礎(chǔ)技術(shù)構(gòu)架能夠滿足團(tuán)隊(duì)的要求。

　　與開發(fā)團(tuán)隊(duì)合作應(yīng)該遵循以下原則：在產(chǎn)品管理上為開發(fā)團(tuán)隊(duì)預(yù)留20%的自主時(shí)間，讓他們自由支配。開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以利用這些時(shí)間重寫代碼、完善架構(gòu)、重構(gòu)代碼庫(kù)中有缺陷的部分，或者更換數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)，提高系統(tǒng)性能，避免“我們需要停下來重寫代碼”的情形發(fā)生。

　　如果你的糟糕處境已經(jīng)初現(xiàn)端倪，應(yīng)該拿出至少20%的資源進(jìn)行調(diào)整，而我擔(dān)心有些團(tuán)隊(duì)連20%都不愿意拿出來。如果你已經(jīng)身陷重寫的困境，說明公司危在旦夕，這里給出一點(diǎn)建議供你參考。

　　第一步，針對(duì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)確定的產(chǎn)品修改目標(biāo)并制訂切實(shí)可行的計(jì)劃和時(shí)間表。通常，有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)估計(jì)的開發(fā)時(shí)間八九不離十，但是重寫代碼是個(gè)例外，因?yàn)槎鄶?shù)團(tuán)隊(duì)都沒有重寫代碼的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)往往過于樂觀。你必須審時(shí)度勢(shì)，仔細(xì)檢查每處細(xì)節(jié)，確保計(jì)劃切實(shí)可行。

　　第二步，只要有可能，最好把重寫目標(biāo)分成幾大塊，實(shí)現(xiàn)遞增修改，讓用戶感受到產(chǎn)品的改進(jìn)，哪怕會(huì)因此把9個(gè)月的工作時(shí)間延長(zhǎng)至2年，也一定要采用這種方式。重寫代碼時(shí)，保證讓用戶看到功能的改進(jìn)——即使會(huì)占用少則25%，多則50%的開發(fā)資源——對(duì)保持產(chǎn)品（尤其是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品）的市場(chǎng)占有率至關(guān)重要。

　　第三步，由于開發(fā)用戶可見功能的資源有限，必須謹(jǐn)慎選擇正確的產(chǎn)品特性，并確保產(chǎn)品定義的正確性。

　　eBay起死回生后，我們發(fā)誓絕不重蹈覆轍，馬上開始新一輪的代碼重寫，把危機(jī)甩在身后。事實(shí)上，由于發(fā)展迅速，eBay已經(jīng)重寫了三次代碼，最后一次采用了完全不同的編程語言和架構(gòu)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)花了幾年時(shí)間，大規(guī)模地改寫了幾百萬行代碼，同時(shí)在不影響用戶群的情況下，開發(fā)了大量新功能。這是我知道的最驚心動(dòng)魄的中途重建網(wǎng)站的故事。

　　臨渴掘井不如未雨綢繆，為防患于未然，別忘了預(yù)留20%的余量。如果你從未與開發(fā)團(tuán)隊(duì)談過這件事，今天就去找他們吧。

　　軟件開發(fā)人員如何轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品管理？

　　我與開發(fā)人員接觸，發(fā)現(xiàn)他們很關(guān)心這樣一個(gè)問題：如何從軟件開發(fā)向產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)型？

　　開發(fā)人員希望向產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)型，有時(shí)是因?yàn)閰⑴c探索（定義）產(chǎn)品后，嘗到了影響產(chǎn)品決策的甜頭，不再滿足于只做編程的工作。有時(shí)是因?yàn)閷?duì)現(xiàn)有產(chǎn)品很失望，他們認(rèn)識(shí)到如果產(chǎn)品沒有價(jià)值，開發(fā)團(tuán)隊(duì)再優(yōu)秀也無濟(jì)于事。?

　　我認(rèn)識(shí)的很多優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理都是開發(fā)工程師出身。接下來，我將探討從軟件開發(fā)轉(zhuǎn)型到產(chǎn)品管理時(shí)可能遇到的問題和挑戰(zhàn)。?

　　開發(fā)人員轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品管理有其無與倫比的優(yōu)勢(shì)——對(duì)產(chǎn)品可行性的敏銳嗅覺。如果他們對(duì)用戶行為進(jìn)行深入分析，學(xué)習(xí)一些和產(chǎn)品管理有關(guān)的技巧，就能成長(zhǎng)為出色的產(chǎn)品經(jīng)理，打造出用戶喜愛的產(chǎn)品。

　　轉(zhuǎn)型的第一步，是清楚地意識(shí)到自己和目標(biāo)客戶是截然不同的。花一些時(shí)間和真正的客戶交往，就會(huì)很容易意識(shí)到這一點(diǎn)。不要想當(dāng)然地認(rèn)為，只要我喜歡這個(gè)產(chǎn)品，知道如何操作，用戶也一定會(huì)喜歡這個(gè)產(chǎn)品，知道如何操作。

　　第二，學(xué)會(huì)“移情”（empathy），懂得站在用戶的角度思考問題。其實(shí)，用戶并非一無所知的菜鳥，只是他們的工作和擅長(zhǎng)的領(lǐng)域與你不同罷了。要做到換位思考，最簡(jiǎn)單的方法是花時(shí)間與用戶做面對(duì)面的溝通。注意，這并不意味著用戶能提出真正的產(chǎn)品需求；挖掘產(chǎn)品需求是產(chǎn)品管理的任務(wù)。

　　第三，轉(zhuǎn)變思想。作為開發(fā)工程師，你的任務(wù)是優(yōu)化開發(fā)流程和效率。但作為產(chǎn)品經(jīng)理，你的工作則是定義產(chǎn)品、優(yōu)化用戶體驗(yàn)，打造出用戶喜愛的產(chǎn)品。這一點(diǎn)看似容易，只有當(dāng)你面臨一個(gè)兩難抉擇，比如項(xiàng)目發(fā)布時(shí)間與用戶體驗(yàn)出現(xiàn)沖突的時(shí)候，你才能體會(huì)其中的困難。

　　第四，保持謙遜的品格。向用戶展示產(chǎn)品時(shí)，大多數(shù)人的反應(yīng)可能會(huì)與你的預(yù)期背道而馳，這時(shí)謙遜就顯得格外重要。仔細(xì)傾聽來自用戶的聲音，日復(fù)一日，你的理解力會(huì)得到極大提升。但前提條件是必須擁有開放的心態(tài)來面對(duì)用戶的批評(píng)。

　　第五，改變討論風(fēng)格。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，工程師都喜歡圍繞著某些決策爭(zhēng)論不休，激情四射。可多數(shù)情況下，這些產(chǎn)品的技術(shù)決策有明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，比如運(yùn)行速度更快、規(guī)模更合適、容錯(cuò)度更高、擴(kuò)展性更好等等。而產(chǎn)品定義和用戶體驗(yàn)的決策中并不存在這樣的標(biāo)準(zhǔn)。這時(shí)候就需要你改變以前的討論風(fēng)格，提高說服和辯論的技巧，讓他人接受你的觀點(diǎn)。

　　最后，處理好和原部門的關(guān)系。成為產(chǎn)品經(jīng)理后，你和開發(fā)部門的關(guān)系會(huì)變得很難處理。他們會(huì)變得異常敏感且難以溝通，會(huì)采取各種各樣的方式來挑戰(zhàn)你，質(zhì)疑你的技術(shù)能力，不會(huì)輕易作出承諾。你需要學(xué)會(huì)放手，讓工程團(tuán)隊(duì)做好他們的本職工作，并參與到產(chǎn)品開發(fā)的流程中來。產(chǎn)品管理的工作已經(jīng)夠讓人頭大了，相關(guān)的技術(shù)決策就放手讓他們來處理吧。

　　我強(qiáng)烈建議公司建立暢通的渠道為開發(fā)人員的轉(zhuǎn)型提供便利，一定會(huì)培養(yǎng)出許多杰出的產(chǎn)品經(jīng)理。即使轉(zhuǎn)型不成功，開發(fā)人員還是決定回去編程，但產(chǎn)品管理的觀念也為他們樹立了“科技以人為本”的思想，對(duì)他們今后的工作是極其有益的。

　　作者簡(jiǎn)介：過去20年，Marty Cagan作為負(fù)責(zé)定義和開發(fā)產(chǎn)品的高級(jí)經(jīng)理人為多家一流企業(yè)工作過，包括惠普、網(wǎng)景通信、美國(guó)在線、eBay。他親歷了個(gè)人電腦、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的起落沉浮，致力于通過寫作、演講、培訓(xùn)幫助客戶打造富有創(chuàng)意的產(chǎn)品。為此，他撰寫了《Inspired: How to Create Products Customers Love》一書，創(chuàng)辦了硅谷產(chǎn)品集團(tuán)公司（SVPG）。在此之前，他的最后一份工作是擔(dān)任eBay產(chǎn)品管理及設(shè)計(jì)高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)規(guī)劃全球電子商務(wù)網(wǎng)站的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　本文節(jié)選自華中科技大學(xué)出版社《啟示錄：打造用戶喜愛的產(chǎn)品》一書和作者的博客。該書從人員、流程、產(chǎn)品三個(gè)角度介紹了現(xiàn)代軟件（互聯(lián)網(wǎng)）產(chǎn)品管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理念。特此感謝華中科技大學(xué)出版社與Marty Cagan先生授權(quán)。

it知識(shí)庫(kù)：Marty Cagan：產(chǎn)品管理與軟件開發(fā)的關(guān)系，轉(zhuǎn)載需保留來源！

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